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Non basta più chiedersi quante donne entrino nel mondo dell’impresa.
La domanda che personalmente considero oggi più interessante è un’altra: quale contributo possono portare alla trasformazione dei modelli attraverso i quali imprese e organizzazioni vengono guidate?
È anche attraverso questa lente che ho vissuto il GIOYA Celebration Day, tenutosi l’1 e 2 ottobre 2026 a Ginevra e culminato nel Graduation Day ospitato al Palais des Nations, in un contesto internazionale nel quale formazione, imprenditorialità e istituzioni hanno trovato uno spazio comune di dialogo.
Un percorso inserito nell’ecosistema di GIOYA Higher Education Institution, della collaborazione con University for Peace (UPEACE) e di esperienze formative internazionali legate anche al sistema CIFAL-UNITAR, dove formazione executive, sostenibilità, diplomazia e responsabilità d’impresa si incontrano.
Trovo significativo che una cerimonia di laurea possa diventare qualcosa di più della conclusione di un percorso accademico. Diventa il momento nel quale chiedersi quale tipo di leadership si stà formando per i prossimi anni.Perché, oggi non credo sia più sufficiente parlare semplicemente di competenze.
Le trasformazioni tecnologiche, geopolitiche, ambientali e sociali che stiamo attraversando richiedono molta formazione, richiedono capacità di leggere contesti mutevoli, prendere decisioni senza possedere sempre tutte le informazioni, tenere insieme velocità e responsabilità, tecnologia , fattore umano, innovazione e impatto.
Significa, soprattutto, imparare a stare nella complessità.
Ed è proprio qui che, a mio avviso, il tema della leadership femminile può essere letto da una prospettiva diversa.
Forse la questione non è più soltanto capire come portare più donne dentro modelli organizzativi già esistenti.
La domanda più interessante è se quei modelli siano ancora sufficienti per affrontare il tempo che stiamo vivendo.
Perché guidare un’impresa oggi significa anche saper cambiare direzione senza perdere identità.
Significa sapere quando accelerare e quando fermarsi a rileggere ciò che sta accadendo.
Significa avere una visione, ma essere abbastanza liberi da modificarla quando la realtà dimostra che il percorso deve per forza cambiare.
Non soltanto esserci. Ma, Poter incidere. Ed è qui che la formazione assume, per me, un significato molto più profondo.
Non serve soltanto ad aggiungere competenze a un curriculum.
Ma, allenare a pensare, scegliere, mettere in discussione ciò che si conosce e avere il coraggio di cambiare prospettiva quando il contesto lo richiede.
Perché la leadership non consiste nell’avere sempre la risposta giusta. Consiste anche nel saper formulare domande migliori.
Formarsi per creare un’impresa è importante. Formarsi per governarla, affrontare mercati internazionali, comprendere scenari complessi, dialogare con mondi diversi e assumersi responsabilità strategiche lo è altrettanto.
La formazione offre strumenti, metodo e consapevolezza. Ma è il modo in cui quegli strumenti vengono utilizzati a trasformare una competenza in leadership.
Nel mio lavoro incontro imprenditori, startup, investitori e persone provenienti da mondi molto differenti. E più mi confronto con contesti diversi, più mi convinco che una delle capacità decisive dei prossimi anni sarà proprio quella di collegare ciò che apparentemente è distante: tecnologia e persone, numeri e intuizione, innovazione e impatto, visione e concretezza.
Ogni ampliamento dei punti di vista maschile e femminile obbliga organizzazioni e sistemi a mettere in discussione i propri automatismi. E questo, in una fase storica nella quale molte delle certezze del passato stanno cambiando rapidamente, può diventare un elemento di forza.
La vera evoluzione, allora, non consiste nel chiedere alle donne di adattarsi meglio ai modelli esistenti. Consiste nel permettere a leadership differenti di contribuire a riscriverli.
Per questo considero particolarmente significativo l’incontro tra impresa e formazione.
L’impresa non può più essere letta soltanto attraverso ciò che produce. E la formazione non può limitarsi a ciò che insegna.
Entrambe, in modi diversi, contribuiscono a costruire il modo in cui scegliamo di affrontare il futuro.
Ed è in questo spazio che immagino una nuova generazione di leadership: meno interessata a replicare formule già conosciute e più capace di interpretare il cambiamento senza subirlo.
Una leadership nella quale autorevolezza e ascolto possano convivere, così come determinazione e capacità di rivedere le proprie convinzioni.
Perché, forse, oggi essere leader significa anche questo: avere una direzione chiara senza diventare rigidi nel percorso.
Durante la cerimonia sono state inoltre conferite le Lauree Honoris Causa a Bruno Ceretto e Giancarlo Minardi, due figure molto diverse ma accomunate da elementi che considero essenziali proprio in questa idea di leadership.
Bruno Ceretto rappresenta un modello imprenditoriale profondamente legato al territorio, alla cultura e alla capacità di trasformare le proprie radici in una visione capace di parlare al mondo.
Tra le sue parole, una frase mi ha particolarmente colpita:
«Abbiate radici profonde per non dimenticare chi siete».
È un pensiero nel quale mi riconosco.
Credo che avere radici profonde non significhi restare immobili.
Al contrario.
Significa conoscere abbastanza bene la propria identità da potersi permettere di cambiare, sperimentare e guardare lontano senza perdere ciò che ci definisce.
In fondo, è proprio questa una delle forme più autentiche della forza di evolvere: non rinnegare ciò che siamo, ma farne il punto di partenza per ciò che possiamo diventare.
Giancarlo Minardi porta invece una storia costruita sull’imprenditorialità, sulla competenza tecnica, sulla capacità di riconoscere il talento e su una visione che ha attraversato decenni di trasformazione nel mondo del motorsport.
Due storie maschili di leadership e integrità che non considero affatto in contraddizione con una riflessione sulla leadership femminile.
Anzi.
Ci ricordano che il tema non dovrebbe essere contrapporre modelli, ma, permettere a esperienze, sensibilità e competenze differenti di contribuire alla costruzione delle decisioni.
Non sostituire qualcuno con qualcun altro ma, ampliare il tavolo al quale quelle decisioni vengono prese.
Un tavolo più ampio, nel quale formazione, impresa, istituzioni e generazioni diverse possano confrontarsi non per difendere modelli esistenti, ma per contribuire a costruirne di nuovi.
Perché il futuro dell’impresa non sarà determinato soltanto dalla capacità di innovare, sviluppare nuove tecnologie o conquistare nuovi mercati. Dipenderà sempre di più dalla qualità delle decisioni, dalla capacità di governare la complessità e dalle persone che sapremo preparare ad assumersi responsabilità.
Creare spazio per competenze, esperienze e visioni differenti non è quindi soltanto una questione di rappresentanza. È una scelta di governance e, sempre più, di competitività.
Ed è forse questa una delle responsabilità più importanti della leadership oggi: non limitarsi a gestire il cambiamento, ma avere la capacità di orientarlo.
